CÁCH THỨC NẮM RÕ VỀ "CÔNG VIỆC PHẢI HOÀN THÀNH" CỦA KHÁCH HÀNG

Chúng ta nên nhớ rằng, đổi mới là ưu tiên hàng đầu, và cũng là nỗi thất vọng hàng đầu đối với các nhà lãnh đạo. Trong một cuộc thăm dò gần đây của McKinsey, 84% giám đốc điều hành trên thế giới báo cáo rằng, đổi mới cách làm việc là điều cực kỳ quan trọng đối với chiến lược tăng trưởng của họ. Nhưng đáng kinh ngạc thay, 94% trong số đó lại không hài lòng với hiệu suất đổi mới của tổ chức của họ. Hầu hết mọi người sẽ đồng ý rằng phần lớn các đổi mới không phù hợp với tham vọng được đề ra.

Trên giấy tờ, điều này không có ý nghĩa mấy. Chưa bao giờ doanh nghiệp biết đến khách hàng của mình nhiều hơn. Nhờ vào cuộc cách mạng Big Data, các công ty hiện có thể thu thập một lượng lớn thông tin khách hàng với tốc độ nhanh chưa từng có, và thực hiện các phân tích phức tạp về thông tin đó. Nhiều công ty đã thiết lập các quy trình đổi mới có cấu trúc, có kỷ luật và đưa nhân tài có tay nghề cao vào điều hành chúng. Hầu hết các công ty đều tính toán cẩn thận và giảm thiểu rủi ro của các đổi mới. Nhìn từ bên ngoài, có vẻ như các công ty đã làm chủ một quy trình khoa học, chính xác. Nhưng đối với hầu hết họ, sự đổi mới vẫn là một kết quả đáng tiếc.

Đâu là nguyên do?

Vấn đề cơ bản là, phần lớn data khách hàng mà các công ty tạo ra, đều được cấu trúc để thể hiện mối tương quan: Khách hàng này trông giống người kia, hoặc 68% khách hàng nói rằng họ thích phiên bản A hơn phiên bản B. Tuy thật thú vị khi tìm thấy các mẫu trong các con số, chúng không có nghĩa là điều này sẽ gây nên ảnh hưởng đến điều khác. Và mặc dù không có gì ngạc nhiên khi mối tương quan không phải là điểm chính, chúng tôi nghi ngờ rằng hầu hết các nhà quản lý đã trở nên thoải mái khi đưa ra các quyết định dựa trên mối tương quan nhất định.

Tại sao điều này là sai lầm? Hãy xem xét trường hợp của Clayton Christensen. Anh ấy 64 tuổi. Anh ấy cao 6 feet 8 inch. Cỡ giày của anh ấy là 16. Anh ấy và vợ đã cho tất cả các con của họ đi học đại học. Anh ấy lái một chiếc Honda minivan để đi làm. Anh ấy có rất nhiều đặc điểm, nhưng không có đặc điểm nào khiến anh ấy phải ra ngoài và mua tờ New York Times. Lý do mua giấy của anh ấy cụ thể hơn nhiều. Anh ấy có thể mua sách này vì anh ấy cần thứ gì đó để đọc trên máy bay hoặc vì anh ấy là một người hâm mộ bóng rổ và đó là thời gian của March Madness. Các nhà tiếp thị thu thập thông tin nhân khẩu học hoặc tâm lý học về anh ta — và tìm kiếm mối tương quan với các phân khúc người mua khác — sẽ không nắm bắt được những lý do đó.

Sau nhiều thập kỷ chứng kiến ​​những công ty vĩ đại sụp đổ, chúng tôi đã đi đến kết luận rằng: Việc càng tập trung vào mối tương quan, và ngày càng hiểu rõ hơn về khách hàng đang đưa các công ty đi sai hướng. Những gì họ thực sự cần để đạt được là tiến độ mà khách hàng đang cố gắng đạt được trong một hoàn cảnh nhất định — những gì khách hàng hy vọng sẽ đạt được. Đây là những gì chúng tôi đến để gọi là công việc phải hoàn thành.

Tất cả chúng ta đều có nhiều công việc phải làm trong cuộc sống của mình. Một số là ít (vượt qua thời gian trong khi xếp hàng chờ đợi); một số lớn (tìm một sự nghiệp viên mãn hơn). Một số lạ khó đoán; một số thường xuyên (gói một bữa ăn trưa cho con gái tôi đến trường). Khi chúng ta mua một sản phẩm, về cơ bản chúng ta “thuê” nó để giúp chúng ta thực hiện một công việc. Nếu công việc đó hoạt động tốt, lần tiếp theo khi đối mặt với công việc tương tự, chúng tôi có xu hướng thuê lại sản phẩm đó. Và nếu nó thực hiện một công việc tồi tệ, chúng tôi “sa thải” nó và tìm kiếm một giải pháp thay thế.

Cái nhìn sâu sắc này xuất hiện trong hai thập kỷ qua trong một khóa học do Clay giảng dạy tại Trường Kinh doanh Harvard. Lý thuyết về các công việc phải làm được phát triển một phần như một phần bổ sung cho lý thuyết về đổi mới đột phá cốt lõi của nó là về các phản ứng cạnh tranh đối với đổi mới: Nó giải thích và dự đoán hành vi của các công ty có nguy cơ bị gián đoạn và giúp họ hiểu được những công ty mới gia nhập nào gây ra mối đe dọa lớn nhất.

Nhưng lý thuyết gián đoạn không cho bạn biết cách tạo ra sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng muốn mua. Lý thuyết công việc phải làm. Nó biến đổi sự hiểu biết của chúng ta về sự lựa chọn của khách hàng theo cách mà không một lượng dữ liệu nào có thể làm được, bởi vì nó là nguyên nhân dẫn đến việc mua hàng.

Bí mật của kinh doanh kỳ thời “dịch chuyển”

Một thập kỷ trước, Bob Moesta, một nhà tư vấn đổi mới và là một người bạn của chúng tôi, được giao nhiệm vụ giúp thúc đẩy doanh số bán các căn hộ chung cư mới cho một công ty xây dựng ở Detroit. Công ty đã nhắm mục tiêu đến những người về hưu muốn chuyển ra khỏi mái ấm gia đình và cha mẹ đơn thân đã ly hôn. Các đơn vị của nó được định giá phù hợp với phân khúc đó – 120.000 đến 200.000 đô la – với những chi tiết cao cấp mang lại cảm giác sang trọng như: Tầng hầm chống thấm gấp ba lần; Quầy đá hoa cương và các thiết bị bằng thép không gỉ; Một đội ngũ bán hàng có nhân viên tốt luôn sẵn sàng sáu ngày một tuần cho bất kỳ người mua tiềm năng nào bước vào cửa. Một chiến dịch tiếp thị hào phóng đã tung quảng cáo khắp các phần bất động sản có liên quan vào Chủ nhật.

Các đơn vị có nhiều lưu lượng truy cập, nhưng ít lượt truy cập cuối cùng đã chuyển đổi thành doanh số bán hàng. Có lẽ cửa sổ bay sẽ tốt hơn? Những người tham gia nhóm tập trung nghĩ rằng điều đó có vẻ tốt. Vì vậy, kiến ​​trúc sư đã cố gắng thêm cửa sổ bay vào một vài đơn vị trưng bày. Doanh số vẫn không được cải thiện.

Mặc dù công ty đã thực hiện phân tích chi phí – lợi ích của tất cả các chi tiết trong mỗi đơn vị, nhưng thực sự họ không biết điều gì tạo nên sự khác biệt giữa một người thường và một người mua nghiêm túc. Có thể dễ dàng suy đoán về những lý do khiến doanh số bán hàng kém: thời tiết xấu, nhân viên bán hàng kém hiệu quả, suy thoái kinh tế đang diễn ra, thời gian nghỉ lễ chậm lại, vị trí của các căn hộ. Nhưng thay vì xem xét những yếu tố đó, Moesta đã thực hiện một cách tiếp cận khác thường: Anh ta bắt đầu tìm hiểu từ những người đã mua các căn hộ mà họ đang thuê nhà chung cư làm công việc gì. “Tôi đã yêu cầu mọi người vẽ một dòng thời gian về cách họ đến đây,” anh nhớ lại. Điều đầu tiên anh ấy học được, ghép các mẫu lại với nhau trong điểm số các cuộc phỏng vấn, là điều không giải thích được ai là người có nhiều khả năng mua hàng nhất. Không có hồ sơ nhân khẩu học hoặc tâm lý rõ ràng về những người mua nhà mới, mặc dù tất cả đều là những người giảm giá. Cũng không có một tập hợp tính năng cụ thể nào mà người mua đánh giá cao đến mức nó phụ thuộc vào quyết định của họ.

Nhưng các cuộc trò chuyện đã tiết lộ một manh mối bất thường: bàn ăn trong phòng ăn. Các khách hàng tiềm năng đã nhiều lần nói với công ty rằng họ muốn có một phòng khách lớn, một phòng ngủ thứ hai lớn cho du khách và một quầy bar ăn sáng để giải trí một cách dễ dàng và bình dị; mặt khác, họ không cần một phòng ăn trang trọng. Chưa hết, trong các cuộc trò chuyện của Moesta với những người mua thực tế, bàn ăn trong phòng ăn liên tục xuất hiện. “Mọi người liên tục nói,“ Ngay sau khi tôi tìm ra bàn ăn trong phòng ăn của mình, thì tôi có thể tự do di chuyển, ”Moesta báo cáo. Anh và các đồng nghiệp của mình không thể hiểu tại sao bàn ăn trong phòng ăn lại là một vấn đề lớn như vậy. Trong hầu hết các trường hợp, mọi người đề cập đến đồ nội thất cũ, đã qua sử dụng tốt nhất có thể được tặng cho tổ chức từ thiện.

Nhưng khi Moesta ngồi vào bàn ăn trong phòng ăn riêng của mình với gia đình trong dịp Giáng sinh, anh chợt hiểu ra. Mọi sinh nhật đều được dành quanh chiếc bàn đó. Mỗi kỳ nghỉ. Bài tập về nhà đã được trải rộng trên đó.

Ông giả thuyết, điều ngăn cản người mua quyết định di chuyển không phải là một tính năng mà công ty xây dựng đã không đưa ra, mà là sự lo lắng đi kèm với việc từ bỏ một thứ có ý nghĩa sâu sắc. Hóa ra, quyết định mua một căn hộ sáu con số thường phụ thuộc vào việc một thành viên trong gia đình sẵn sàng nhận giữ một món đồ nội thất cũ kỹ.

Nhận thức đó đã giúp Moesta và nhóm của anh ấy bắt đầu nắm bắt được cuộc đấu tranh mà những người mua nhà tiềm năng phải đối mặt. “Tôi nghĩ rằng chúng tôi đang kinh doanh xây dựng nhà mới,” anh nhớ lại. “Nhưng tôi nhận ra rằng chúng tôi đang kinh doanh trong việc di chuyển cuộc sống.”

Với sự hiểu biết về công việc phải làm, hàng chục thay đổi nhỏ nhưng quan trọng đã được thực hiện đối với đồ vật. Ví dụ, kiến ​​trúc sư đã quản lý để tạo không gian cho một bàn ăn trong phòng ăn bằng cách giảm kích thước của phòng ngủ thứ hai. Công ty cũng tập trung vào việc giảm bớt lo lắng về việc chuyển nhà: Nó cung cấp dịch vụ di chuyển, kho lưu trữ trị giá hai năm và một phòng phân loại trong khu phát triển chung cư, nơi các chủ sở hữu mới có thể dành thời gian đưa ra quyết định về những thứ cần loại bỏ.

Sự hiểu biết sâu sắc về công việc mà khách hàng cần thực hiện cho phép công ty phân biệt sản phẩm của mình theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không có khả năng sao chép — hoặc thậm chí có thể hiểu được. Quan điểm mới đã thay đổi mọi thứ. Công ty đã thực sự tăng giá thêm 3.500 đô la, bao gồm (có lãi) bao gồm chi phí di chuyển và lưu kho. Đến năm 2007, khi doanh số bán hàng trong ngành giảm 49% và thị trường lao dốc, các nhà phát triển đã thực sự tăng trưởng kinh doanh lên 25%.

Bắt đầu xử lý công việc phải hoàn thành

Những đổi mới thành công giúp người tiêu dùng giải quyết các vấn đề — để đạt được tiến bộ mà họ cần, đồng thời giải quyết mọi lo lắng hoặc sức ì có thể đang kìm hãm họ. Nhưng chúng ta cần phải rõ ràng: “Công việc phải hoàn thành” không phải là một câu cửa miệng đa mục đích. Công việc rất phức tạp và nhiều mặt; chúng yêu cầu định nghĩa chính xác. Dưới đây là một số nguyên tắc cần ghi nhớ:

“Công việc” là viết tắt của những gì một cá nhân thực sự tìm cách hoàn thành trong một hoàn cảnh nhất định.

Nhưng mục tiêu này thường liên quan đến nhiều thứ hơn là chỉ một nhiệm vụ đơn giản; xem xét trải nghiệm mà một người đang cố gắng tạo ra. Điều mà những người mua căn hộ tìm kiếm là để chuyển sang một cuộc sống mới, trong hoàn cảnh cụ thể là cắt giảm quy mô – điều này hoàn toàn khác với hoàn cảnh mua căn nhà đầu tiên.

Hoàn cảnh quan trọng hơn đặc điểm khách hàng, thuộc tính sản phẩm, công nghệ mới hoặc xu hướng.

Trước khi họ hiểu được công việc cơ bản, các nhà phát triển đã tập trung vào việc cố gắng làm cho các căn hộ trở nên lý tưởng. Nhưng khi họ nhìn thấy sự đổi mới qua lăng kính hoàn cảnh của khách hàng, sân chơi cạnh tranh trông hoàn toàn khác. Ví dụ, các chung cư mới không phải cạnh tranh với các chung cư mới khác mà chống lại ý tưởng không có động thái nào cả.

Những đổi mới tốt giải quyết được những vấn đề mà trước đây chỉ có những giải pháp bất cập, hoặc không có giải pháp.

Những người mua căn hộ tiềm năng đang tìm kiếm một cuộc sống đơn giản hơn mà không gặp rắc rối về quyền sở hữu nhà. Nhưng để có được điều đó, họ nghĩ rằng, họ đã phải chịu đựng áp lực khi phải bán ngôi nhà hiện tại của mình, phải lội qua những lựa chọn mệt mỏi về những thứ cần giữ lại. Hoặc họ có thể giữ nguyên vị trí của mình, mặc dù giải pháp đó sẽ ngày càng trở nên không hoàn hảo khi họ già đi. Chỉ khi đưa ra lựa chọn thứ ba đáp ứng tất cả các tiêu chí liên quan thì người mua hàng mới trở thành người mua.

Công việc không bao giờ chỉ đơn giản là về chức năng, chúng có các khía cạnh xã hội và cảm xúc mạnh mẽ.

Tạo không gian trong căn hộ cho một bàn ăn làm giảm sự lo lắng rất thực tế mà những người mua tương lai có. Họ có thể mang theo bàn nếu không tìm được nhà cho nó. Và việc có kho lưu trữ trị giá hai năm và một phòng phân loại trong khuôn viên đã cho phép người mua căn hộ làm việc chậm rãi thông qua các cảm xúc liên quan đến việc quyết định cái gì nên giữ và cái gì nên loại bỏ. Giảm căng thẳng của họ đã tạo ra sự khác biệt về mặt xúc tác.

Các nguyên tắc này được mô tả ở đây trong bối cảnh doanh nghiệp với người tiêu dùng, nhưng công việc cũng quan trọng không kém trong các cơ sở B2B. Ví dụ: hãy xem thanh bên “Thực hiện công việc cho khách hàng B2B”.

Thiết kế các sản phẩm xung quanh công việc

Sự hiểu biết sâu sắc về công việc cho phép bạn đổi mới mà không cần đoán xem khách hàng sẵn sàng đánh đổi những gì. Đó là một loại đặc điểm công việc.

Trong số hơn 20.000 sản phẩm mới được đánh giá trong báo cáo Đổi mới đột phá 2012–2016 của Nielsen, chỉ có 92 sản phẩm có doanh số hơn 50 triệu đô la trong năm đầu tiên và doanh số bán hàng bền vững trong năm thứ hai, không bao gồm các phần mở rộng gần giống. Nhìn bề ngoài, danh sách các bản hit có vẻ ngẫu nhiên — International Delight Iced Coffee, Hershey’s Reese’s Minis và Tidy Cats LightWeight, chỉ là một vài cái tên — nhưng chúng có một thứ ở chung. Theo Nielsen, mỗi người trong số họ đều đóng đinh một công việc được thực hiện kém và rất cụ thể phải hoàn thành. International Delight Iced Coffee cho phép mọi người thưởng thức hương vị đồ uống đá tại nhà của họ ngay tại nhà mà họ yêu thích. Và nhờ có Tidy Cats LightWeight, hàng triệu chủ sở hữu mèo không còn phải vật lộn với việc lấy những chiếc hộp nặng nề, cồng kềnh ra khỏi kệ hàng, vào thùng xe và lên cầu thang vào nhà của họ.

Làm thế nào mà Hershey’s đạt được thành công đột phá với thứ có vẻ chỉ là một phiên bản khác của cốc bơ đậu phộng lâu đời hàng thập kỷ? Các nhà nghiên cứu của nó đã bắt đầu bằng cách khám phá những trường hợp mà những người đam mê Reese đang “khai thác” các định dạng sản phẩm hiện tại. Họ đã phát hiện ra một loạt các tình huống — lái xe, đứng trong tàu điện ngầm đông đúc, chơi trò chơi điện tử — trong đó định dạng lớn ban đầu quá lớn và lộn xộn, trong khi những chiếc cốc nhỏ hơn, được bọc riêng lẻ lại rất rắc rối. Ngoài ra, sự tích tụ của các lớp bọc giấy bạc của cốc đã tạo ra một cuộc kiểm đếm tiêu thụ gây cảm giác tội lỗi: Tôi có nhiều như vậy không? Khi công ty tập trung vào công việc mà các phiên bản nhỏ hơn của Reese’s được thuê để làm, nó đã tạo ra Reese’s Minis. Chúng không có gói giấy bạc để lại dấu vết kể chuyện, và chúng được đựng trong một chiếc túi đáy phẳng có thể kéo lại mà người tiêu dùng có thể dễ dàng nhúng một tay vào. Kết quả thật đáng kinh ngạc: 235 triệu đô la trong doanh thu hai năm đầu tiên và sự ra đời của phần mở rộng danh mục đột phá.

Tạo trải nghiệm khách hàng.

Xác định và hiểu rõ công việc phải làm chỉ là những bước đầu tiên để tạo ra sản phẩm mà khách hàng muốn — đặc biệt là những sản phẩm mà họ sẽ trả giá cao. Điều cần thiết cũng là tạo ra tập hợp trải nghiệm phù hợp để mua và sử dụng sản phẩm, sau đó tích hợp những trải nghiệm đó vào quy trình của công ty.

Khi một công ty làm được điều đó, đối thủ cạnh tranh sẽ khó bắt kịp. Như búp bê American Girl. Nếu bạn chưa có một bé gái, khoảng mười mấy tuổi trong đời, bạn có thể không hiểu làm thế nào mà ai đó có thể trả hơn một trăm đô la cho một con búp bê và bỏ ra hàng trăm đô la khác cho quần áo, sách và phụ kiện. Tuy nhiên, cho đến nay, doanh nghiệp đã bán được 29 triệu con búp bê và đạt doanh thu hơn 500 triệu đô la mỗi năm.

Những cô gái Mỹ có gì đặc biệt? Chà, đó không phải là bản thân những con búp bê. Chúng có nhiều kiểu dáng và sắc tộc khác nhau và là những con búp bê đáng yêu, cứng cáp. Chúng đẹp, nhưng chúng không tuyệt vời. Tuy nhiên, trong gần 30 năm, họ đã thống trị thị trường của mình. Khi bạn nhìn thấy một sản phẩm hoặc dịch vụ mà không ai sao chép thành công, bản thân sản phẩm đó hiếm khi là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh lâu dài.

American Girl đã thịnh hành quá lâu vì nó không thực sự bán búp bê: Nó bán trải nghiệm. Những con búp bê riêng lẻ đại diện cho những thời điểm và địa điểm khác nhau trong lịch sử Hoa Kỳ và đi kèm với những cuốn sách kể lại câu chuyện của mỗi con búp bê. Đối với các bé gái, búp bê mang đến cơ hội phong phú để các em tham gia vào trí tưởng tượng, kết nối với những người bạn cũng sở hữu búp bê và tạo ra những kỷ niệm khó quên với mẹ và bà của mình. Đối với các bậc cha mẹ – những người mua – những con búp bê giúp thu hút con gái của họ vào cuộc trò chuyện về các thế hệ phụ nữ đi trước họ – về sự phấn đấu, sức mạnh, giá trị và truyền thống của họ.

Người sáng lập American Girl, Pleasant Rowland đã nảy ra ý tưởng khi đi mua quà Giáng sinh cho các cháu gái của mình. Cô ấy không muốn cung cấp cho họ những Barbies quá khích hoặc những đứa trẻ ngốc nghếch Cabbage Patch nhắm vào trẻ nhỏ. Những con búp bê — và thế giới của chúng — phản ánh sự hiểu biết về sắc thái của Rowland về công việc trước khi mười cô gái thuê búp bê làm: giúp nói rõ cảm xúc của họ và xác nhận họ là ai — danh tính, ý thức về bản thân và nền tảng văn hóa và chủng tộc — và tạo ra chúng cảm thấy rằng họ có thể vượt qua những thách thức trong cuộc sống của họ.

Có hàng chục búp bê American Girl đại diện cho một loạt các hồ sơ. Kaya, chẳng hạn, là một cô gái trẻ đến từ một bộ lạc thổ dân Tây Bắc của Mỹ vào cuối thế kỷ 18. Câu chuyện hậu trường của cô ấy kể về khả năng lãnh đạo, lòng trắc ẩn, lòng dũng cảm và lòng trung thành của cô ấy. Có Kirsten Larson, một người nhập cư Thụy Điển đến định cư tại lãnh thổ Minnesota và phải đối mặt với những khó khăn và thử thách nhưng cuối cùng đã chiến thắng. Và như thế. Một phần quan trọng của sự hấp dẫn là những cuốn sách được viết tốt, chính xác về mặt lịch sử về cuộc đời của mỗi nhân vật.

Rowland và nhóm của cô ấy đã suy nghĩ về mọi khía cạnh của kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc. Những con búp bê không bao giờ được bán trong các cửa hàng đồ chơi truyền thống. Chúng chỉ có sẵn thông qua đặt hàng qua thư hoặc tại các cửa hàng American Girl, ban đầu chỉ nằm ở một vài khu vực đô thị lớn. Các cửa hàng có bệnh viện búp bê có thể sửa chữa tóc rối hoặc sửa các bộ phận bị hỏng. Một số có nhà hàng để cha mẹ, trẻ em và búp bê của họ có thể thưởng thức thực đơn thân thiện với trẻ nhỏ — hoặc nơi cha mẹ có thể tổ chức tiệc sinh nhật. Chuyến đi đến cửa hàng American Girl đã trở thành một ngày đặc biệt, khiến những con búp bê trở thành chất xúc tác cho những trải nghiệm gia đình sẽ được ghi nhớ mãi mãi.

Không có chi tiết nào là quá nhỏ để xem xét. Lấy những chiếc hộp màu đỏ và hồng chắc chắn mà những con búp bê đi vào. Rowland nhớ lại cuộc tranh luận về việc có nên bọc chúng bằng những dải bìa cứng hẹp, được gọi là “dây đeo bụng”. Bởi vì mỗi dây đeo thêm 2 xu và 27 giây vào quá trình đóng gói, các nhà thiết kế đề nghị bỏ qua chúng. Rowland nói rằng cô ấy đã từ chối ý tưởng này: “Tôi đã nói,‘ Bạn không hiểu được nó. Điều gì đã xảy ra để làm cho điều này trở nên đặc biệt với đứa trẻ? Tôi không muốn cô ấy nhìn thấy thứ gì đó được bọc lại từ trong hộp. Việc cô ấy phải đợi chỉ trong tích tắc để lấy băng ra và mở khăn giấy dưới nắp khiến cho việc mở hộp trở nên thú vị. Nó không giống như việc đi bộ xuống lối đi trong cửa hàng đồ chơi và chọn một búp bê Barbie trên kệ. ”

Trong những năm gần đây, Toys “R” Us, Walmart và thậm chí cả Disney đều cố gắng thách thức sự thành công của American Girl với những con búp bê tương tự — với mức giá chỉ bằng một phần nhỏ. Mặc dù American Girl, được mua lại bởi Mattel, đã trải qua một số sụt giảm doanh số bán hàng trong hai năm qua, cho đến nay vẫn chưa có đối thủ cạnh tranh nào có thể lấn lướt trên thị trường của nó. Tại sao? Rowland cho rằng các đối thủ cạnh tranh đã nhìn thấy mình trong “lĩnh vực kinh doanh búp bê”, trong khi bà không bao giờ biết lý do tại sao những con búp bê lại được yêu mến: những trải nghiệm, câu chuyện và kết nối mà họ tạo ra.

Các quy trình căn chỉnh.

Phần cuối cùng của câu đố là các quy trình — cách công ty tích hợp các chức năng để hỗ trợ công việc được thực hiện. Các quá trình thường khó nhìn thấy, nhưng chúng có ý nghĩa sâu sắc. Như Edgar Schein của MIT đã thảo luận, các quy trình là một phần quan trọng trong văn hóa bất thành văn của một tổ chức. Họ nói với mọi người trong công ty, “Đây là điều quan trọng nhất đối với chúng tôi.” Tập trung các quy trình vào công việc cần thực hiện cung cấp hướng dẫn rõ ràng cho mọi người trong nhóm. Đó là một cách đơn giản nhưng hiệu quả để đảm bảo một công ty không vô tình bỏ qua những thông tin chi tiết đã mang lại thành công ngay từ đầu.

Một trường hợp điển hình là Đại học Southern New Hampshire, đã được U.S. News & World Report (và các ấn phẩm khác) ca ngợi là một trong những trường cao đẳng sáng tạo nhất ở Mỹ. Sau khi đạt được tốc độ tăng trưởng kép hàng năm 34% trong sáu năm, SNHU đã đạt được 535 triệu đô la doanh thu hàng năm vào cuối năm tài chính 2016.

Giống như nhiều tổ chức học thuật tương tự, SNHU đã từng phải vật lộn để tìm cách phân biệt chính mình và tồn tại. Chiến lược bánh mì và bơ lâu đời của trường đại học dựa trên việc thu hút một bộ phận sinh viên truyền thống: thanh niên 18 tuổi, mới tốt nghiệp trung học, đang tiếp tục đi học. Tiếp thị và tiếp cận là chung, nhắm mục tiêu đến tất cả mọi người, và các chính sách và mô hình phân phối phục vụ trường học cũng vậy.

SNHU đã có một chương trình học trực tuyến “đào tạo từ xa” là “một hoạt động buồn ngủ ở một góc không đẹp của khuôn viên chính,” như chủ tịch Paul LeBlanc mô tả về nó. Tuy nhiên, nó đã thu hút một lượng ổn định các sinh viên muốn tiếp tục chạy lại một chương trình giáo dục đại học đã bị hủy bỏ. Mặc dù chương trình trực tuyến đã có tuổi đời cả thập kỷ, nó được coi như một dự án phụ và trường đại học hầu như không dành nguồn lực nào cho nó.

Trên giấy tờ, cả sinh viên truyền thống và sinh viên trực tuyến có thể trông giống nhau. Một người 35 tuổi và một người 18 tuổi làm việc để lấy bằng kế toán cần các khóa học giống nhau, phải không? Nhưng LeBlanc và nhóm của ông nhận thấy rằng công việc mà các sinh viên trực tuyến đang thuê SNHU làm hầu như không có điểm chung nào với công việc mà các sinh viên chưa tốt nghiệp đã thuê trường làm. Trung bình, sinh viên trực tuyến ở độ tuổi 30, vừa phải xoay sở giữa công việc và gia đình, vừa cố gắng học tập. Thường thì họ vẫn mang nợ từ kinh nghiệm học đại học trước đó. Họ không tìm kiếm các hoạt động xã hội hoặc khung cảnh trong khuôn viên trường. Họ cần giáo dục đại học để cung cấp chỉ bốn thứ: sự thuận tiện, dịch vụ khách hàng, thông tin xác thực và thời gian hoàn thành nhanh chóng. Điều đó, nhóm nghiên cứu đã nhận ra, mang đến một cơ hội to lớn.

Chương trình trực tuyến của SNHU không phải cạnh tranh với các trường cao đẳng địa phương mà với các chương trình trực tuyến quốc gia khác, bao gồm các chương trình được cung cấp bởi cả các trường cao đẳng truyền thống và các trường vì lợi nhuận như Đại học Phoenix và Học viện Kỹ thuật ITT. Thậm chí đáng kể hơn, SNHU đang cạnh tranh không hề kém cạnh. Không tiêu dùng. Đột nhiên, thị trường dường như hữu hạn và khó có giá trị chiến đấu trở thành một thị trường với tiềm năng khổng lồ chưa được khai thác.

Nhưng rất ít chính sách, cấu trúc và quy trình hiện có của SNHU được thiết lập để hỗ trợ công việc thực tế mà sinh viên trực tuyến cần thực hiện. Điều gì đã phải thay đổi? “Khá nhiều thứ,” LeBlanc nhớ lại. Thay vì coi việc học trực tuyến như một công dân hạng hai, anh ấy và nhóm của mình đã biến nó thành trọng tâm. Trong một phiên họp với khoảng 20 giảng viên và quản trị viên, họ đã vẽ biểu đồ toàn bộ quá trình tuyển sinh trên bảng trắng. “Nó trông giống như một sơ đồ từ một tàu ngầm hạt nhân!” anh ta nói. Các thành viên trong nhóm đã vượt qua tất cả các rào cản mà SNHU đang đặt ra — hoặc không giúp mọi người vượt qua — trong quá trình đó. Và sau đó, từng người một, họ loại bỏ những rào cản đó và thay thế chúng bằng những trải nghiệm có thể đáp ứng công việc mà sinh viên trực tuyến cần phải hoàn thành. Hàng chục quyết định được đưa ra từ trọng tâm mới này.

Dưới đây là một số câu hỏi chính mà nhóm đã giải quyết khi thiết kế lại các quy trình của SNHU:

Những trải nghiệm nào sẽ giúp khách hàng đạt được tiến bộ mà họ đang tìm kiếm trong một hoàn cảnh nhất định?

Đối với sinh viên lớn tuổi, thông tin về hỗ trợ tài chính là rất quan trọng; họ cần tìm hiểu xem việc tiếp tục học có khả thi hay không và thời gian là điều cốt yếu. Họ thường nghiên cứu các lựa chọn vào ban đêm, sau một ngày dài, khi bọn trẻ cuối cùng đã đi ngủ. Vì vậy, trả lời câu hỏi của một sinh viên tiềm năng bằng một e-mail chung trong 24 giờ sau đó thường sẽ bỏ lỡ cơ hội.

Hiểu được bối cảnh, SNHU đặt mục tiêu nội bộ là một cuộc điện thoại tiếp theo trong vòng 8 phút rưỡi. Phản hồi cá nhân nhanh chóng khiến sinh viên tương lai có nhiều khả năng chọn SNHU hơn.

Những trở ngại nào phải được loại bỏ?

Các quyết định về gói hỗ trợ tài chính của khách hàng tiềm năng và số tiền các khóa học đại học trước đó sẽ được tính vào bằng cấp SNHU đã được giải quyết trong vòng vài ngày thay vì vài tuần hoặc vài tháng.

Các khía cạnh xã hội, tình cảm và chức năng của công việc là gì?

Quảng cáo cho chương trình trực tuyến đã hoàn toàn được định hướng lại cho những người học sau này. Họ đã cố gắng tạo ra tiếng vang không chỉ với các khía cạnh chức năng của công việc, chẳng hạn như được đào tạo cần thiết để thăng tiến trong sự nghiệp, mà còn với những khía cạnh tình cảm và xã hội, chẳng hạn như niềm tự hào mà mọi người cảm thấy khi nhận được bằng cấp của họ. Một quảng cáo giới thiệu một chiếc xe buýt SNHU đi khắp đất nước trao bằng tốt nghiệp được đóng khung lớn cho những sinh viên trực tuyến không thể ở trong khuôn viên trường để tốt nghiệp.

“Bạn đã nhận được bằng cấp này cho ai?” giọng nói yêu cầu, khi quảng cáo bắt những sinh viên tốt nghiệp rực rỡ trong nhà của họ. “Tôi đã có nó cho tôi,” một phụ nữ nói, ôm bằng tốt nghiệp của mình. “Tôi đã làm điều này cho mẹ tôi,” một người đàn ông 30 tuổi rạng rỡ. “Tôi đã làm điều đó cho con, chồi”, một người cha nói, cố kìm nước mắt khi cậu con trai nhỏ của mình ríu rít, “Xin chúc mừng, bố!”

Nhưng có lẽ quan trọng nhất, SNHU nhận ra rằng tuyển sinh triển vọng vào lớp học đầu tiên của họ chỉ là bước khởi đầu của công việc. Nhà trường thiết lập mỗi học sinh trực tuyến mới với một cố vấn cá nhân, người này thường xuyên liên lạc — và nhận thấy các dấu hiệu đỏ ngay cả trước khi học sinh có thể.

Sự hỗ trợ này quan trọng hơn nhiều đối với học sinh giáo dục thường xuyên hơn là những hỗ trợ truyền thống, bởi vì rất nhiều trở ngại trong cuộc sống hàng ngày của họ âm mưu chống lại họ. Bạn chưa kiểm tra bài tập của tuần này trước Thứ Tư hoặc Thứ Năm? Cố vấn của bạn sẽ liên hệ với bạn. Bài kiểm tra đơn vị diễn ra tồi tệ? Bạn có thể tin tưởng vào cuộc gọi từ cố vấn của mình để biết không chỉ những gì đang diễn ra với lớp học mà còn những gì đang diễn ra trong cuộc sống của bạn. Máy tính xách tay của bạn đang gây ra cho bạn vấn đề? Một cố vấn có thể chỉ gửi cho bạn một cái mới.

Mức độ hỗ trợ bất thường này là lý do chính khiến các chương trình trực tuyến của SNHU có Điểm số người thăng hạng thực rất cao (9,6 trên 10) và tỷ lệ tốt nghiệp — khoảng 50% — cao hơn hầu hết mọi trường đại học cộng đồng (và cao hơn nhiều so với mức đắt tiền hơn, cho -các đối thủ lợi nhuận, đã bị sa thải vì tỷ lệ tốt nghiệp thấp).

SNHU đã mở cửa với các đối thủ cạnh tranh, cung cấp các chuyến tham quan và thăm các giám đốc điều hành từ các tổ chức giáo dục khác. Nhưng những kinh nghiệm và quy trình mà trường đại học đã tạo ra cho sinh viên trực tuyến sẽ rất khó sao chép. SNHU đã không phát minh ra tất cả các chiến thuật của mình. Nhưng những gì nó đã làm, với trọng tâm là laser, là đảm bảo rằng hàng trăm và hàng trăm quy trình của nó được điều chỉnh cho phù hợp với công việc mà sinh viên đang thuê trường.

Nhiều tổ chức đã vô tình thiết kế các quy trình đổi mới tạo ra kết quả không nhất quán và đáng thất vọng. Họ dành thời gian và tiền bạc để biên soạn các mô hình giàu dữ liệu khiến họ trở thành bậc thầy về mô tả nhưng lại thất bại khi dự đoán. Nhưng các công ty không cần phải tiếp tục con đường đó. Đổi mới có thể dễ dự đoán hơn nhiều – và có lợi hơn nhiều – nếu bạn bắt đầu bằng cách xác định những công việc mà khách hàng đang gặp khó khăn để hoàn thành. Nếu không có ống kính đó, bạn chắc chắn sẽ gặp phải sự đổi mới thành công. Với nó, bạn có thể dựa vào may rủi cho các đối thủ cạnh tranh của mình.